Al sinds het bestaan van Motivaction zijn wij bezig met het onderwerp reputatie en stakeholders. En over een goede reputatie is bekend: die komt te voet en gaat te paard, daar kan onze Koning sinds kort maar al te goed over meepraten. Onder invloed van deze Covid-19 crisis is dit anders: er is veel gegaan, maar in korte tijd ook veel gekomen.
Covid-19, reputatie, stakeholders
Om de invloed van de Covid-19 crisis op het gebied van reputatie te bepalen moet eerst ’reputatie’ gedefinieerd worden. Kortgezegd is reputatie de optelsom van ervaringen die iemand met een organisatie heeft. Onderzoek door het reputatiepanel van het afgelopen jaar toont aan dat communicatie experts bij ‘reputatie’ vooral denken aan (stakeholder)vertrouwen en geloofwaardigheid, aantrekkingskracht en ‘license to operate’.
“In de kern gaat er natuurlijk om dat mensen met je willen samenwerken en handelen.”
Dirk Schoenmaker, hoogleraar Banking en Finance aan de Rotterdam ‘School of Management’, pleitte vorige week nog in het FD voor een sleutelrol voor deze ‘(social) license to operate’ (SLO); de mate waarin een samenleving een bedrijf accepteert of steunt. Schoenmaker stelt dat wettelijk geregeld kan worden wat er van een bestuurders mag worden verwacht als het gaat om doelen die verder gaan dan pure winst. Dit komt heel dichtbij de alom bekende marketing term purpose.
Met de globale betekenis van reputatie in het achterhoofd wordt duidelijk dat de Covid-19 crisis vanuit verschillende perspectieven invloed heeft op het domein reputatie en stakeholders. Een groot aantal organisaties en experts die voorheen ‘onder de radar opereerden’, werken nu zichtbaar in het centrum van de crisis en hebben daarmee een forse bekendheid gegenereerd. Dat maakt dus dat er sprake is van reputatie. Denk bijvoorbeeld aan het RIVM, Erasmus MC, de zorgsector, de horeca en PostNL maar ook minister-president Mark Rutte, Jaap van Dissel en Lange Frans.
Reputatie en verwachtingen gaan hand in hand
Reputatie schurkt aan tegen verwachtingsmanagement: een goede of minder goede reputatie hangt veel samen met de verwachtingen die een samenleving van een betreffende organisatie heeft. De stakeholders van een organisatie vertegenwoordigen deze samenleving.
Hieruit komt logischerwijs voort dat adequaat bouwen aan reputatie start met ‘het ophalen van die verwachtingen’ bij de stakeholders. Het is aan te raden om dit te doen vanuit een 360 graden perspectief, zowel met stakeholders waarmee al veel contact is als met diegenen die je minder spreekt of die minder te spreken zijn over jouw organisaties (de criticasters) en desalniettemin relevant zijn. De organisatie die in staat is vanuit daar aan haar reputatie te werken, bouwt fundamenteel en structureel aan een goede reputatie en daarmee ook aan resistentie.
Reputatie vereist verbinding tussen ‘de zuilen’
Marketing, merken en reputaties opereren in veel bedrijven nog veel vanuit verschillende zuilen. Afstemming binnen deze vakgebieden laat nog vaak te wensen over. Marketing praat over de ‘purpose’ van het merk; (corporate) communications heeft het over ‘verbinding met de stakeholders’. Beiden hebben het slechts ten dele over de bedrijfseconomische KPI’s, maar des te meer over datgene wat een organisatie nog meer kan (bij-)dragen aan verantwoordelijkheid.
Het lijkt een open deur dat het aan te raden is dat deze zuilen zich met elkaar verbinden zodat communicatie en het doen en laten van de organisatie elkaar versterken in plaats van elkaar tegenspreken. Effectief merk- en reputatiemanagement vindt plaats vanuit één overkoepelende paraplu en opereert vanuit draagvlak en connectie met het bestuur. Idealiter sluit de merkbelofte van de organisatie dus aan op deze verwachtingen.
Meer dan ooit maakt deze crisis duidelijk dat het oplossen van de grotere en kleinere problemen in de wereld een gezamenlijke aanpak vereist van bedrijfsleven en overheden. We zagen in het afgelopen jaar een roep vanuit de samenleving richting het bedrijfsleven om hun verantwoordelijkheid breder te definiëren. Veel organisaties zijn deze weg al langer geleden ingeslagen. De ontwikkeling van shareholder- naar stakeholder value is immers niet van gisteren. En wij pleitten al in 2013 vanuit insights perspectief om breder te kijken dan alleen ‘het algemene Nederlandse publiek’.
Praktijkvoorbeelden uit de crisis
Daarnaast is er een groeiende behoefte aan saamhorigheid die zich zowel manifesteert tussen burgers onderling als tussen bedrijven. Dit toont aan dat ‘de empathische organisatie’, waarover mijn ex-collega Henk Noort een prachtig boek schreef, nu juist de wind in de rug heeft. Denk bijvoorbeeld aan het consortium van Koninklijke DSM, Koninklijke Auping en AFPRO Filters omdat zij vroeg in de crisis het tekort aan medische mondkapjes te lijf gingen door gezamenlijk een productielijn op te zetten en vervolgens de communicatie op een goede manier wisten te benutten.
Andere organisaties worden door de aard van hun ‘core business’ meer dan gemiddeld geraakt door deze crisis en komen daarmee in de publiciteit, zoals KLM, Booking.com, de horeca, cultuursector en de zorg. Hoe zorg je op dat moment voor een goede reputatie? Het is de enerzijds de balans opzoeken tussen business intelligence en anderzijds social intelligence. Dit blijkt niet voor iedereen een makkelijke keuze: zo had de leiding van Booking.com kunnen voorzien dat zij de publieke opinie over zich heen zou krijgen als bekend zou worden dat ze aanspraak willen maken op de NOW-regeling van de Nederlandse overheid, ondanks de bonussen en subsidies waar zij jaren van hebben geprofiteerd.
Bij aanvang van de crisis positioneerde de bancaire sector zich, bij monde van toenmalig ABN AMRO voorzitter Van Dijkhuizen, nadrukkelijk als de redder in nood met het statement dat zij deze crisis geen oorzaak zijn, zoals in de financiële crisis van 2008, maar ‘onderdeel zijn van de oplossing’. Het is waarschijnlijk nog te vroeg om te beoordelen in hoeverre de banken deze belofte waarmaken.
Macht en verantwoordelijkheid
Tot slot zou je Facebook niet direct noemen als een organisatie die door deze crisis wordt geraakt, bedrijfseconomisch is waarschijnlijk het tegendeel het geval.
Maar de hierboven genoemde ontwikkeling van de groei aan verantwoordelijkheid voor merken en organisaties is, bij uitstek voor Facebook van toepassing. Met zo’n 3 miljard maandelijkse gebruikers is Facebook één van de machtigste instituten ter wereld. Deze macht, en daarmee diens verantwoordelijkheid, kwamen onder invloed van de dood van George Floyd en de Black Lives Matters demonstraties onder een vergrootglas te liggen.
Tegen Facebook wil ik zeggen, noblesse oblige, waar zij met hun algoritmen de complotdenkers en polarisatie in de wereld in het zadel hielpen, is het nu van belang dat zij stelling nemen en daarnaar handelen. Met het initiatief en de daarop volgende boycot spraken 1.100 adverteerders Facebook aan op deze verantwoordelijkheid. Dit is lovenswaardig en lijkt effect te hebben. Facebook kan juist dankzij hun enorme impact ook de wereld een beetje de andere kant op helpen door ‘hate speech’ en de verspreiding van complottheorieën te verbannen van hun platformen.
Kortom, de groei van het belang van reputatie en verbinding met stakeholders is door de crisis versneld. Het belang van een brug tussen verschillende disciplines in organisaties is groter geworden om gedrag en communicatie vanuit een gezamenlijke overtuiging en ‘kijk op de samenleving en op de eigen organisatie ’te praktiseren’. Hiermee kunnen organisaties de groter wordende verantwoordelijkheid prima dragen. De breder geworden verantwoordelijkheid verbindt hiermee purpose, reputatie en empathie van organisaties met elkaar.
Bron: Adformatie
